老板不会分钱，企业就死路一条

2020-01-061583次阅读

年末，年终奖是永恒的话题。对员工来说，年终奖是一年中的一大盼头。公司发得少或者不发，都很容易让员工爆发不满。

而对公司来说，年终奖怎么发、发多少，是公司管理能力的体现。

2017年终西贝发了7000万元的“喜悦奖”，2018自行上报数额，百分之百全批，西贝历年来的分配方式不仅员工满意，也备受同行瞩目及肯定，很值得参考。

在西贝官方授权的新书《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》里，就谈到了西贝在工资、奖金等方方面面的分利秘诀。这本书上市首月连续登顶京东、当当新书销量总榜，企业管理者几乎人手一本，争相学习。

今天就把贾国龙这套分利秘诀，分享给大家。

《西贝的服务员为什么总爱笑：

贾国龙激励3万员工的管理哲学》

作者：贾林男

年终分利

鼓励高层多掏钱，保障基层多收钱

在年终奖分配上，贾国龙夫妇公开承诺带头向下分利，每年都会拿出自己一半以上的分红发奖金，并和分部总经理、总部高管约定：年总收入超千万者，实际所得超出1000万部分，拿出50%作为“惊喜奖”激励自己团队里的各级奋斗者，实现层层向下分利。

贾国龙认为，保障高管足够的激励后，只有把他们的收入欲望节制住，不再产生新的食利阶层，才能激励这些一线奋斗者创造出更大价值，从而保证企业长盛不衰。

之后，西贝更是把年终奖发放规则迭代为实行年终奖自己报：总部各部门述职，自己上报今年要的奖金，基本上报多少给多少。

2018年西贝年会，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万。只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。

当然，价码高，也会要求干出相应的活儿来。

“拿贡献要奖金”的规则明确以后，大家就会主动把自己的任务领走，更加明确自身工作，提高对工作的热情及责任感，最后给整个企业创造出更高价值，这就是贾国龙的目的。

让员工喜悦工作，直白点说就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。

海底捞以千亿市值上市后，资本市场纷纷看向贾国龙，他仍坚定选择“永远不上市，把利分给奋斗者”，是贾国龙践行“先分钱，后赚钱”的最大体现。

2013年后，西贝前后引入三家基金公司的资本计划上市，但当一位投资人在内部会议抛出“根据国际大公司经验，对高管团队的持股激励一般不超过10%”后，贾国龙一下子从椅子上跳起来，冲投资人大发雷霆，不惜说了很多狠话，之后逐步回购股份，选择不上市。

贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。

舍得分钱这一点，西贝还是能学来的。

创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。

作为老板，先把分利规则定下来，这个才是最有力量的。不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。分利其实也就是分权、分责。

西贝赛场：

莫精算、造赛场，玩着赚

激励是一个持续的过程，年终奖只是其中一小部分。

贾国龙常说，作为老板必须先把分利规则定下来。分钱，其实就是用分利的方式分权、分责。

所以一名基层员工市场价月薪5000元，贾国龙就会给6000元。管理的窍门就在这多给的1000块钱。首先他肯定高兴，再给他支持、培训、赋能，争取让他干出7000的活儿来。等到他能力涨上来才提高收入，理就不通，企业就难成人才洼地！

员工最烦的是遇上砍价的老板，比如做个设计，60万报价想尽办法抠成50万，老板自以为砍价成功“赚到”了，实际上人家说不定就给你干出20万的活儿，那才是真正吃亏。

所以西贝要多少给多少的“财大气粗”背后，实际上是最精明不过的“交易”。

除了基本激励外，贾国龙也会做大大小小的额外奖励。他最喜欢把做企业比喻成玩一场游戏，企业家作为游戏的制作者、导演，按照自己的理解执导企业这场游戏进行下去。

创立“西贝赛场”机制，就是其中一个玩法。

2015年四季度开始，西贝所有开业3个月以上的门店都进入赛场，赛场每季度竞赛一次。竞赛不比营业额和利润，而是比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。

即使每家西贝门店在所处商圈已经数一数二，在赛场制度下它仍然面临内部排名。全员覆盖，无死角，每一个干部和员工，每天都处于与全国其他西贝门店的竞赛中。

虽然西贝赛场发展至今，经历了员工抱怨、作弊事件，甚至被管理层提议“推翻”等波折，但贾国龙依旧坚定表示：赛场出现任何问题、非议，只能完善，不能停“赛”。

一个组织里最大的腐败是怠惰，西贝赛场是对员工惰性的约束机制。人都有惰性，但人性里还有一个“赢”字——我们都想赢怕输。

“赛”，是西贝管理的底层逻辑。在西贝，无处不赛场。除了正正经经的赛，还有大大小小有意思的赛。

就连到外面吃一顿饭，贾国龙也常要同桌伙伴猜：“今天咱们这桌饭多少钱？”猜得最离谱的，给猜得最靠谱的现场发100元微信红包。

贾国龙认为，人性都是求舒服。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打牌、打麻将都是。

把普通工作换成“赛”，员工干活就有劲多了。比如做报告，就不再是为了完成领导任务，而是克服千难万险，自己去创造一份报告。

赛场真正的作用，就是通过竞赛导向员工自我驱动，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。制定游戏规则，造赛场，激活团队，是西贝的管理法门之一。

利润费用化：

花上亿给员工学习，推动个人成长

能否实现自身价值，是员工决定留在公司长久与否的关键。关注分利、激励的同时，贾国龙也很关心员工个人自身价值的实现。

2017年，西贝员工学习费用达到1个亿，超过当年营收2%。贾国龙学了觉得好的，一拨拨送干部们去上。

很多动辄几万、十几万学费的课程上，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。

贾国龙认为，领导者拥有再高权威，能把一件事成功推进，靠的是员工集体的齐心协力。

所以集体学习比老板一个人学习重要多了。如果老板和手下形成过大落差，老板的意图，底下接不住会很麻烦。

本质上，集体学习就是一个企业组织能力构建，应对未来竞争的过程。通过集体学习、讨论来达成共识。

同时，西贝也通过“创业合伙人制”明确给有能力和有决心成长的人一个实现自身价值的平台。

西贝组织结构最与众不同之处，就是创业合伙人制：分部总经理在西贝都被称为“老大们”，他们自我驱动、自主经营，自己对员工队伍、顾客承诺、和经营结果负全责。

西贝全国现有的13个创业分部和60多个创业支部，都有以下几个特点：

一、创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。每个创业分部的决策权很大。老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。

二、创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名。把“老大”的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起。

西贝赛场开赛后，全国200多家门店各种排名、PK，每位分部老大、支部经理都处于彼此竞争中。谁不在乎自己的“名声”？用这招“荣辱与共”的方法，威力很大。

三、打破传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也有多个创业分部同时开展业务。区域不独占，相互比、学、赶、帮、超。

贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在战略方向一致的前提下，每位分部老大自己决定怎样做。30年来，西贝这台戏不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业老大在市场上“打群架”、“集体创作”。

对各地创业老总，贾国龙都实行“放养”：你想怎么做就怎么做，反正公司允许失败，且愿意承担试错的费用。亏的由企业承担，赚到的无条件共享。在贾国龙看来，老板就是造一个“场”，梦想“场”，文化“场”，制度“场”。在这些‘场’里，大家比、学、赶、帮、超，最后组织整体进步就行。

而组织获利的同时，还带领出持续推动组织进步、成就自我与他人的管理者，是企业奋斗的最大意义。这种互相成就的关系不仅美好，而且可持续、可复制。

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贾国龙激励3万员工的管理哲学》

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